Come si crea un'azienda schizofrenica

Entra in sala riunioni il CEO. Parla di innovazione, di futuro, di “trasformazione culturale”. Ci crede, si vede. Ha anche le slide preparate con ChatGPT dalla figlia.

Poi entra il responsabile commerciale. Vende esattamente come si faceva dieci anni fa: prezzo basso, sconti, qualche pranzo di lavoro. Funziona, dice lui. E probabilmente ha ragione. Un po’.

Poi c’è il sito web. Dice che l’azienda è “leader di settore”, “orientata al cliente” e “all’avanguardia”. Tutte e tre insieme, nello stesso paragrafo.

E poi ci sono i social. A volte parlano di sostenibilità, a volte postano la foto della cena aziendale di Natale, a volte condividono articoli di Forbes che non c’entrano niente, a volte spariscono per tre mesi.

Il problema non è (solo) che comunicano male

Non basta assumere un bravo copywriter per risolvere questo genere di situazione. Anzi, a volte un bravo copywriter la peggiora, perché rende il messaggio sbagliato molto più convincente.

Il problema è strutturale. È più profondo. È che l’azienda non sa chi è.

O meglio: lo sa in tre o quattro versioni incompatibili tra loro, tutte “valide” nello stesso momento, tutte difese con convinzione da qualcuno in azienda, nessuna mai messa davvero a fuoco.

L’azienda schizofrenica non nasce da cattive intenzioni. Nasce da troppe intenzioni individuali, gestite in compartimenti stagni, mai governate. Nasce da un posizionamento che non è mai stato scritto, discusso, condiviso e, soprattutto, scelto.

Perché scegliere significa anche rinunciare. E rinunciare fa paura.

La scena del crimine ha sempre le stesse impronte

Hai presente quei quiz in cui rispondi a dieci domande e ti dicono se sei un Introverso Creativo o un Leader Pragmatico? Se potessi farlo fare al brand di certe aziende, il risultato sarebbe: “Errore. Personalità non trovata.”

Perché i segnali si contraddicono.

Il tono di voce è istituzionale sul sito, informale su LinkedIn, quasi assente nelle email commerciali. Il logo cambia leggermente ogni volta che qualcuno lo tocca. I colori della presentazione commerciale non corrispondono a quelli del sito. La promessa fatta al cliente quando lo si acquisisce non corrisponde a quella mantenuta (o non mantenuta) dopo.

E la cosa più interessante è che spesso, da dentro, nessuno se ne accorge. Ci si abitua. Si normalizza.

“Sì, ma noi siamo così, siamo un po’ particolari.”

No. Non siete particolari. Siete incoerenti.

Chi ha creato il mostro

Non c’è un colpevole unico. Di solito c’è una serie di scelte che si accumulano nel tempo, come strati geologici.

Strato 1: la crescita senza bussola. L’azienda cresce in modo spontaneo, quasi caotico. Si aggiungono persone, reparti, prodotti, clienti. Ognuno porta la sua visione. Nessuno ferma il treno per chiedersi: dove stiamo andando? E soprattutto: chi siamo, esattamente?

Strato 2: il rebranding decorativo. A un certo punto si decide di “aggiornare il brand”. Si cambia il logo, si ridisegna il sito, si compra un font nuovo. Ci si sente innovativi per sei mesi. Ma il posizionamento non si tocca, perché “è un lavoro lungo” e “adesso non è il momento”. Il risultato è un abito nuovo su una persona che non sa ancora cosa vuole fare da grande.

Strato 3: la delega totale al marketing. Il brand diventa “roba del marketing”. Il resto dell’azienda, vendite, produzione, risorse umane, il CEO per primo, se ne lava le mani. Ma il brand è il risultato di ogni punto di contatto tra l’azienda e il mondo. Anche il modo in cui risponde a un’email di reclamo. Anche come tratta i fornitori. Anche cosa dice, o non dice, quando perde un cliente.

Strato 4: la sindrome del concorrente. “Guarda come comunicano loro.” E si comincia a imitare: un po’ di quel tono, un po’ di quell’estetica, un po’ di quella campagna. Il risultato è un collage di influenze esterne senza un filo conduttore.

Il brand incoerente non è mai figlio di un’unica decisione sbagliata. È il risultato di cento piccole non-decisioni accumulate.

L’incoerenza ha un costo (e non è solo di reputazione)

“Ma in fondo funziona lo stesso. I clienti ci conoscono.”

Sì, i clienti vi conoscono. Ma vi conoscono male.

I cicli di vendita si allungano, perché ogni commerciale deve ricostruire da zero la percezione dell’azienda con ogni nuovo cliente. Non c’è una reputazione che lavori per lui prima che entri nella stanza.

Il prezzo diventa una guerra, perché senza un posizionamento chiaro l’unica leva rimasta è lo sconto. E la gara al ribasso non la vince nessuno.

Assumere diventa più difficile, perché le persone migliori cercano aziende con una storia credibile e un’identità riconoscibile. Non vogliono lavorare per un brand che non sa raccontarsi.

E il team interno vive in un’ambiguità permanente. Non sa bene cosa rappresenta, cosa può promettere, cosa deve difendere. Ogni reparto inventa la sua versione dell’azienda e la porta avanti per conto suo, aggiungendo altra confusione.

Come si guarisce

Primo: si smette di lavorare sulla superficie e si comincia dalle fondamenta. Significa sedersi, davvero, e rispondere a domande scomode. Cosa siamo? Per chi? Perché proprio noi? Cosa non siamo, e non vogliamo essere?

Secondo: si decide. Non si cerca il consenso universale, che non arriverà mai: si prende una posizione. Il posizionamento è sempre una scelta di esclusione. Se provi a piacere a tutti, non piaci davvero a nessuno. (Sì, lo sanno tutti. No, quasi nessuno lo mette in pratica.)

Terzo: si costruisce coerenza operativa. Non solo nel tono di voce, non solo nella grafica. In tutto: nelle conversazioni commerciali, nelle presentazioni, nel modo di gestire i problemi con i clienti, in quello che si dice quando si assume qualcuno. Il brand è un comportamento prima ancora che un’estetica.

Quarto, ed è il passo che si salta quasi sempre: si porta il brand fuori dal marketing e lo si fa diventare una responsabilità condivisa. CEO, vendite, risorse umane, chiunque rappresenti l’azienda davanti a qualcuno. Tutti.

Non perché devono “vivere i valori” ed essere una grande famiglia (mi viene l’orticaria solo a scriverlo), ma perché ognuno di loro, ogni giorno, sta costruendo o distruggendo qualcosa.

Quindi no, non è una questione di logo. Non è una questione di palette. Non è nemmeno una questione di storytelling, che è lo strumento, non la soluzione.

È una questione di chiarezza. Di scelta. Del coraggio di essere qualcosa di preciso, anche a rischio di non piacere a qualcuno.

L’alternativa è restare così. Che almeno, come diagnosi, ha il pregio di essere coerente con se stessa.

Se mentre leggevi ti è venuta in mente un’azienda, magari la tua, il Brand Scan ti dice in cinque minuti dove si è rotta la coerenza. Per rimettere insieme i pezzi, si parte dall’analisi preliminare.

Pubblicato in origine su The Sweet Spot, la newsletter di Joe Fontana Consulting, l'1 luglio 2026. Rivisto per FORZA.